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联想做酒的那些事

来源: 糖烟酒周刊》2014年5月下 作者/高永 时间:2014-05-27 15:25:42 ,归属于 共有0人阅读

  佳沃集团和丰联酒业同属于联想控股公司,而且门对门,前者从事现代农业,后者则专注于传统的白酒业。半年前,汤捷(编者注:汤捷先生现为丰联酒业控股有限公司总裁)将自己的办公室从佳沃搬到了对门的丰联酒业,具体负责丰联酒业的运营。作为柳传志先生的得意门生,汤捷从2003年开始便从事电脑营销工作,不管是实操经验,还是领导才能均属一流。2012年汤捷被调至佳沃公司从事现代农业,一年多后再次转战酒业,这也表明了联想控股公司对酒业的日益重视。

世界500强的联想介入酒业,同时还派出了自己最精锐的力量,这在糖烟酒周刊杂志社总编杜建明先生看来,无疑是一把锐利的“牛刀”:联想拥有雄厚的资金、先进的管理思想、优秀的团队、丰富的多元化经验以及全球化视野,必将给传统的白酒行业带来更新鲜的思维,推进白酒行业的整合速度。但汤捷在接受本刊采访时异常谦逊,“我们需要一点点地做,一点点地变”,但同时他又强调,“联想坚信白酒这个行业是可以通过精益管理和持续创新改进的,因为这在其他行业已经得到验证”。

           丰联是联想的核心资产


《糖烟酒周刊》:过去的两年,业内一直在猜测联想进入酒行业的动机,有不少人认为联想进入酒行业属于资本运营性质,不会扎根这个行业,比如,丰联酒业成立后,在市场层面并没有什么动作。

汤捷:对于联想控股公司来说,酒业绝不是投资性的,而是公司的核心资产,公司不仅会投钱买企业、运营企业,还会把其他资源投进来。我们长远的计划是把丰联打造成酒业中的“联想”,将来这个公司应该有一定的吨位,对酒业有一定的引领作用,有一定的贡献,比如带来一些新的变化。

《糖烟酒周刊》请问在联想内部如何界定核心资产和非核心资产?

汤捷:联想下面的核心资产很多,包括IT业务、金融、地产、化工、现代农业等,这些都是核心资产,就是说白酒业务和这些业务是平行的,都是公司的核心资产。对于核心资产,联想都会追求控股、或者全资,会按照百年老店的目标去运营。如果有太多的动作,反而就不对了,我们进入这个行业先打基础,很多都是细碎的工作。万丈高楼平地起,可是打地基的时候没人注意,大家只会注意到耸立高空的大厦。从来都是这样,观众喜欢看跌宕的剧情,特别好、特别差的情况都容易引起大家的围观,联想现在还无法呈现给外界这些跌宕的剧情,外界怎么看,我们并不在乎。

也正因为是核心资产,所以绍鹏(编者注:陈绍鹏,丰联酒业董事长、佳沃集团总裁)和我把职业生涯都“赌”进来了。

《糖烟酒周刊》联想在行业发展最好的时候买了四家酒厂,现在行业发展处于下行期,有没有觉得付出成本太高了?另外,联想今后还继续收购酒厂吗?

汤捷:还是那句话,我们是想长期发展,而不是短期买卖,如果是买卖,就要评估成本了;如果是长期发展就不用管这些。在联想控股公司,核心资产外的一个重要业务就是投资性业务,这和产业运营有本质的区别。核心资产和投资性业务相对应的就是产业资本和金融资本,金融资本买入是为了高价卖出,看中短期预期,而产业资本更看重资本回报率和协同效率,简单来说产业资本和公司之间更像结婚。所以,联想进入酒行业,谋求的是长远发展。


至于继续收购酒厂,不排除这种可能,做好现有的酒厂和继续收购是并行的,但会有主次,目前主要任务还是前者。

《糖烟酒周刊》时移世易,联想进入酒行业已经四年了,今天的酒行业和四年前相比也有所不同。那么,今天联想对酒业的看法和四年前是否还一样?

汤捷:当初我们对酒行业的发展有三个判断。首先,酒业具有长期性、稳定性,不会因为新产品的出现而消失,在IT行业经常会出现猝死情况,有些巨无霸的企业,风光一时却迅速倒下,因为产品更迭太快了,如果跟不上节奏就会出局。第二,酒是交际的媒介,情感的催化剂,这已经有几千年的历史,这种功能是历史选择的结果,今后这种功能也不会消失。第三,行业有整合的空间,有上万家的企业,而大企业所占的市场份额并不大。这些判断现在还没有变化,变化的只是我们战术进行了调整。

其实联想真正进入这个行业是2013年初,前两年以研究行业为主,以买为主。进来后,我们深切地感觉到,还是要认真学习。


             让事业部野蛮生长

《糖烟酒周刊》:请问有哪些调整?

汤捷:比如丰联酒业总部角色的变化就是一大调整。原来丰联对下面四个酒厂是中央集权式的,从去年下半年开始完善了事业部制,让事业部在基础夯实的条件下野蛮生长,四个品牌将会更贴地,而不是由北京总部拍脑袋做决策,这样就激发了事业部的活力。这样,各个事业部都是玩家,可以充分享受成长的快乐。调整后,总部负责酒业总体战略制定、各事业部战略审、公司的预决算以及激励体系等,是规则的制定者和结果评判者,而让各事业部充分解放生产力,在竞争中取得胜利。

《糖烟酒周刊》调整后,四个事业部是不是有更多自主运营权限了?如果是这样,那么在“放”的同时又如何规范四个事业部的发展?

汤捷:调整后,总部是管理中心,而事业部则是一个个具体运营单位,他们有更大的空间,比如在用人、产品、市场营销等方面。联想比较强调主人的感觉,各事业部的管理层会有做主人的感觉,他们不仅可以享受成长的快乐,还享受成长的果实。我们有一个“核心管理层”,就是事业部管理层加上总部的各个职能负责人,我想这个体系既能抓得住,又能放得开。

《糖烟酒周刊》是不是总部会给予各个事业部管理层一定的股份,从而将企业运营和经理人捆绑在一起?

汤捷这方面是有相应的安排,但我们不叫“捆绑”,在联想看来,“意愿”更重要,而能力是可以被培养的。


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